생산현장에서 가장 큰 애로사항은 무엇인가요? 린(Lean) 경영부터 시작해 볼까요? 생산현장에서의 린(Lean) 경영이 어떤 것인지 아시나요?
린(Lean)은 지속적인 개선을 추구하는 기업 문화입니다.
기업의 린 개선에는 모든 직원의 참여, 문제 발견 및 해결을 위한 모든 사람의 주도권, 모든 형태의 낭비 제거가 필요합니다. 이는 지속적인 진화와 축적의 과정이다. 궁극적인 목표는 지역 효율성과 전체 효율성 향상, 개인 소득과 기업 이익의 동반 성장을 달성하는 것입니다.
고객은 비효율적인 작업에 대해 비용을 지불하지 않습니다
아이디어를 제공하기 위해 직원을 동원할 때 회사에는 비효율적인 작업을 제거하는 데 도움이 되는 제안이 절실히 필요하다는 점을 강조하는 것이 중요합니다.
비효율적인 노동이란 무엇인가? 계산, 이동, 중복 절차, 불필요한 검사, 재작업, 보관 및 대기 등 제품에 가치를 더하지 않는 모든 작업은 모두 비효율 노동입니다.
특정 작업이 부가가치가 높은 노동인지 비효율적인 노동인지 정의하기 어려운 경우 다음 질문을 할 수 있습니다. 이 작업을 수행한 후 고객이 더 많은 비용을 지불할 의향이 있습니까?
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관리자는 '소방대장'이 아니다
과거에는 기업의 성공 여부가 기업의 신속한 대응 능력과 '소방 호스'에 달려 있는 경우가 많았으나, 오늘날에는 일종의 '장기적 종합 개선' 사고가 필요합니다.
일선 관리자는 JIT(Just in Time Management)의 요구 사항을 따라야 합니다. 품질 문제가 발생하면 즉시 이를 발견하고 문제 해결에 집중해야 합니다. 현재 주문을 처리하는 대신 다음 대량 생산에서 오래된 문제가 다시 나타나 악랄해질 것입니다. 주기. 관리자는 관련 문제를 완전히 해결하기 위해 품질, 배송 및 기타 문제의 근본 원인에 중점을 둡니다. 그런 종류의 땜질과 단기적인 "소방" 행동은 허용되지 않습니다. 품질 및 수율 문제는 재고를 줄여 단계적으로 해결할 수 있습니다. 린 관리(JIT)는 단순한 재고 감소 전략이 아닙니다. 재고 감소는 단순히 문제를 성공적으로 해결한 자연스러운 결과입니다.
직원들을 비난하기보다는 계속해서 동기를 부여하십시오.
직원들이 아직 참여할 기회가 없고 자신도 회사의 주인이라고 느낄 때 관련 책임을 맡도록 요청하는 것은 비현실적입니다. 회사의 비전을 현실로 바꾸는 유일한 방법은 모든 직원이 회사 문화를 변화시키는 데 어떤 방식으로든 책임을 지는 것입니다. 최전선에 있는 사람들은 항상 문제에 대한 해결책을 가지고 있습니다. 일선 직원은 관리 부서와 기술 부서에서 수년 동안 해결할 수 없었던 문제를 몇 주 만에 해결하는 경우가 많습니다.
우수한 린(Lean) 기업문화가 형성되지 않으면, 일단 문제가 발생하면 직원들은 늘 '이건 내 문제가 아니다'라고 핑계를 댈 수밖에 없다. "이것은 내 문제가 아니다"가 "더 효과적으로 만들기 위해 어떤 조치를 취할 수 있습니까?"로 바뀌도록 교육을 통해 개선 과정에 그들을 참여시키는 방법은 무엇입니까? 마침내 직원들이 자신의 디자인을 개선하고 성공의 기쁨을 경험할 때 이때 이전에 느끼지 못했던 책임감이 저절로 생겨났습니다.
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개혁은 혁명이 아니라 점진적인 과정이다
기업문화는 하루아침에 바뀌고 형성될 수 없다는 것을 이해해야 합니다. 올바른 방향으로의 지속적이고 점진적인 변화는 시간이 있을 때 가장 잘 작동합니다. 그러나 생사가 걸린 순간이라면 과감한 변화가 필요하다. 앞으로 나아가기 위한 회사의 목표는 매우 명확해야 하며 단호하게 달성되어야 합니다.
명령에서 지도로 전환하고 직원을 위한 코치가 되세요
관리자는 지휘관에서 코치로 바뀌는 것처럼 명령하는 스타일에서 지도하는 관리 스타일로 바뀌어야 합니다. 코치는 여전히 최종 권한을 갖고 있지만 코치의 임무는 모든 팀원의 사고 능력과 능력을 배양하는 것입니다. 스스로 문제를 해결하는 능력.
촉진자 스타일의 관리자는 다음과 같이 말할 것입니다.
"새로운 아이디어를 시도해 보세요."
"고객의 요구를 충족시킬 수 있다고 생각하는 모든 것이 바로 당신이 생산하는 것입니다."
"이 일을 수행하는 방법은 당신이 가장 잘 알고 있으므로 어떤 도움이 필요한지 말해주세요."
"당신이 할 수 있는 일이 많을수록 당신은 더 나아질 것입니다."
"지금 공허하다면 다른 사람을 돕거나 혁신을 시도해보세요."
코디네이터인 관리자로서 그의 책임 중 하나는 기업의 전반적인 발전을 모든 직원에게 전달하고 이러한 전반적인 상황에서 각 개인의 역할을 명확히 하는 것입니다. 직원들이 자신의 역할을 명확히 이해해야만 경영 참여에 있어 적절한 조치를 취할 수 있습니다.
가장 큰 낭비는 생산 중단이 아니다
전통적인 공장 경영에는 재고가 많습니다. 생산을 중단하는 것보다 훨씬 더 큰 낭비를 초래할 수 있습니다.
특정 생산 공정에 세 가지 작업 지점 A, B, C가 있다고 가정해 보겠습니다. C는 중단되고(부품 가동 중단, 장비 고장, 작업자 병가 또는 기타 여러 가지 이유로?) A와 B는 계속 생산하므로 A의 부품 재고가 대량으로 축적되어 C가 처리될 때까지 기다립니다. 마침내 C는 생산을 재개하고 해당 재고 부품의 처리 작업을 완료하기 위해 초과 근무를 했습니다. 이때 재고에 불량품이 많다는 사실을 발견했다. 정말 엄청난 낭비입니다!
생산 라인이 중단될 때 작업장에 있는 모든 사람이 한가하거나 집에 가야 한다는 뜻은 아닙니다. 단지 노동자들을 게으르게 하기 위해 반제품을 계속해서 생산해서는 안 된다는 것입니다. 작업자는 다른 팀에 가서 도움을 받거나 교육을 받을 수도 있고, 이 드물고 풍부한 시간을 활용하여 무료 그룹 회의를 열고 두뇌를 사용하고 아이디어를 브레인스토밍할 수도 있습니다.
일류의 나쁜 점은 생산을 중단하는 것이 아니라 열악한 제품을 생산하는 것입니다. 두 번째로 나쁜 점은 숨겨진 위험이 존재하고 효율성이 낮다는 것입니다. 세 번째 나쁜 점은 생산 과정이 중단되고 고객이 귀하의 힘들고 비효율적인 작업에 대해 비용을 지불하지 않는다는 것입니다! 이것이 린 개선에서 관리자가 이해해야 할 원칙입니다.
