관련 보고에 따르면 미국의 제조원가를 1로 설정하면 우리나라의 제조원가는 0.96에 이르러 미국과 상당히 근접하게 된다. 섬유 산업과 같은 일부 산업에서는 제조 비용이 미국보다 훨씬 높습니다. 실제 운영에서 경영진에게 이익을 요구하는 것을 비용 절감 및 비용 절감으로 맹목적으로 해석하면 실수로 기업에 피해를 줄 가능성이 있습니다.
기업이 비용 우위를 측정하는 원칙은 경쟁사와 동일한 제품 가치를 보장한다는 전제하에 경쟁사에 비해 기업의 비용을 줄이는 것, 즉 제품의 차별화를 높이지 않고 비용을 줄이려고 노력하는 것입니다. 또는 서비스.
제품이나 서비스의 가치를 고려하지 않고 맹목적으로 비용을 줄이는 행위는 결코 기업의 비용 우위를 창출하지 못할 뿐만 아니라 때로는 이익이 손실보다 더 커서 역효과를 낳습니다.
비용 절감 관리 과정에서 기업은 종종 한 가지를 돌보고 다른 것을 잃고, 타락 후 결산하고, 재정에 너무 의존하고, 품질을 고집하지 않고, 공급자의 이익을 무시하고, 피상적인 패션을 추구하는 현상이 종종 있습니다. 등으로 인해 원가절감 효과가 약화되고 원가절감에 대한 오해까지 불러일으킬 수 있습니다.
우리나라 제조업은 전반적인 경제환경이 중속~고속 성장의 뉴노멀에 진입함에 따라 노동, 원자재, 에너지 등 생산요소의 증가가 기업의 생산효율 증가보다 크며, 기업이 운영하기가 점점 더 어려워지고 있습니다. 따라서 비용 절감 방법을 지속적으로 탐색하는 것은 의심할 여지 없이 기업이 스스로를 절약할 수 있는 통제 가능한 방법입니다.
그러나 실제 비용 절감 과정에서 기업은 때때로 빠른 성공과 빠른 이익을 열망하는 현상이 발생하므로 경계해야 합니다. 기업 비용 절감에 대한 오해는 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다.
오해 1: 구매자 시장의 강력한 지위를 이용하여 맹목적으로 구매 비용을 낮추어 원자재 품질 저하
원자재 원가를 낮추기 위해 다수의 공급업체를 불러 가격 인하를 요구하는 경우가 많다. 공급자가 회사의 요청에 동의하지 않는 경우 협력 관계는 즉시 종료됩니다. 사실 이는 기업이 원가절감에 쉽게 빠질 수 있다는 오해다.
이러한 상황에 직면한 많은 공급업체들은 마지못해 이를 받아들여야 했지만 다음 단계에서 상위 공급업체에 이러한 무리한 요청을 했습니다. 결국 업계 전체에서 가격 인하의 목소리가 압도적이었다.
기업의 전체 가치 사슬에는 각 링크 간에 종속성이 있습니다. 다음 링크의 비용 관리는 이전 링크의 비용 관리를 기반으로 해야 합니다. 이전 링크의 비용 최소화가 다음 링크의 비용도 최소화되는 것은 물론 전체 가치 사슬의 비용도 최소화되는 것은 말할 것도 없습니다.
일부 기업은 조달 과정에서 일방적으로 최저 비용 지출을 추구하고 구매 한 원자재는 저렴하고 품질이 좋지 않습니다. 실제로 조달 과정에서만 원가 최적화가 이루어지지만 품질이 떨어지는 원자재로 인해 생산 과정의 비용이 증가하면 영업 부서의 비용이 증가하고 고객 만족도가 떨어집니다. 이러한 문제를 요약하면 가치 사슬을 따라 전체 비용이 증가하고 있음을 알 수 있습니다.
더욱이 구매가격 하락으로 원재료가 부실해지고 품질사고가 발생해 기업의 브랜드 실추로 이어지고 있다.
오해 2: 원가우위를 단순히 원가절감으로 일방적으로 생각
대부분의 관리자는 비용을 생산 비용으로 자연스럽게 이해하고 비용 절감을 생산 활동의 과정으로 제한하고 다른 일을 할 수 없습니다.
실제로 전통적인 제조 산업에서 생산 비용은 전체 비용의 일부에 불과하여 약 50-70%를 차지하며 비용의 상당 부분이 기술 연구 개발, 마케팅 분야에서 발생합니다. , 소비자 서비스 등이지만 비용 분석에는 포함되지 않습니다. 종종 작은 관심을 받았습니다.
따라서 생산원가 절감에 주목하면서 공급망 전체의 관점에서 원가절감 방안을 모색할 필요가 있다. 그렇지 않으면 생산 비용이 너무 제한되면 효과가 충분히 명확하지 않을 뿐만 아니라 때때로 상황이 역전될 수 있습니다.
오해 3: 비용 절감은 전체 공급망의 모든 링크에서 가장 낮은 비용으로 간주됩니다.
공급망은 핵심 기업을 중심으로 합니다. 정보의 흐름, 물류, 자본의 흐름을 제어하여 원자재 구매에서 시작하여 중간 제품과 최종 제품을 만들고 최종적으로 판매망을 통해 소비자에게 제품을 전달합니다. 일부 관리자는 기업이 모든 링크에서 지출 비용의 최소화를 추구해야 한다고 생각합니다.
공급망은 기업의 일련의 상호 의존적 부가가치 활동으로 구성된 시스템입니다. 각 링크의 비용은 서로 영향을 미치며 때로는 썰물과 썰물도 있습니다. 따라서 다양한 공급망 링크의 상호 조정 및 최적화를 통해 비용 절감의 기회를 가져오고 총 비용 최적화를 추구합니다.
오해 4: 비용 절감을 근본적으로 제도 축소, 인력 간소화, 혜택 축소로 이해하고 이를 개혁 용기의 신호로 받아들임
중국 기업은 일반적으로 광범위한 관리와 낮은 자원 활용 효율성을 가지고 있습니다. 따라서 비용 관리 강화는 기업의 수익성을 좌우하는 중요한 요소입니다.
그러나 원가절감의 본질은 무턱대고 투입산출계수를 높이거나 맹목적으로 원가를 줄이는 것이 아니라 화폐로 환산한 투입산출비율을 높이는 데 있다. 그러나 안타까운 것은 많은 기업들이 비용 관리, 특히 인적 비용 관리 측면에서 오해에 빠졌다는 것입니다. 그들은 말이 빨리 달리기를 원하고 말이 풀을 적게 먹기를 원합니다. 이것이 가능한가? 그 결과는 역전멸일 수밖에 없고, 나쁜 돈은 좋은 돈을 몰아내고, 또래들의 인재양성 기지가 된다.
경제적 상식이 조금이라도 있는 사람이라면 적절한 비용이 무엇인지 이해해야 합니다. 특정 수수료를 지불함으로써 얻는 수익이 높을수록 비용은 낮아지고, 지불한 수수료가 반환을 가져오지 못한다면 그것은 낭비입니다. 고용 비용은 기업이 지불하는 임금 수준이 아니라 직원이 기업에 기여하는 가치로 판단됩니다.
오해 5: 제품 개발 및 기술 연구 개발이 제품 원가 설계에 미치는 중요한 영향을 무시함
제품 디자인은 종종 시장 경쟁, 소비자 수요, 공장 생산 능력 및 원자재 비용의 영향을 고려합니다. 완제품이 확정되면 비용의 60%가 확정됩니다. 특정 작업 측면에서 효율성과 입출력 비율을 개선해야만 달성할 수 있습니다. 비용을 줄이기 위해 그 효과는 매우 제한적입니다.
따라서 기업은 연구 개발 비용을 공급망 비용 절감의 주요 링크로 간주하고 원자재에 대한 쉬운 접근, 성숙한 생산 공정, 안정적인 생산 효율성 및 편리한 제품 유통 측면에서 설계 비용을 종합적으로 고려해야 합니다. 기업의 비용을 절감합니다. 선행 전략은 출발선에서 승리합니다.
오해 6: 역동적이고 포괄적인 비용 분석에 대한 관점과 계획의 부족
기업은 특정 시점의 비용 행동을 분석하는 것 외에도 시간 경과에 따른 가치 활동의 절대 비용과 상대적 비용의 변화를 고려해야 합니다. 일부 개선 조치는 특정 시점에서 비용 절감에 분명한 효과가 있지만 시간이 지남에 따라 그 효과가 급격히 감소하는 현상을 보입니다. 폐기.
기업은 동적으로 비용을 분석하고, 가치 활동의 비용 동인에서 발생할 수 있는 변화를 예측하고, 신속하게 상응하는 조치를 취하여 비용 우위를 점할 수 있습니다. 비용 이점의 내구성을 보장하고 경쟁업체의 모방을 방지하는 것은 비용을 절감하는 여러 요소의 결합 효과에 달려 있습니다. 제품 규모, 체계적 이점 및 독점 기술 비용은 다른 비용 동인보다 내구성이 뛰어납니다.
여러 가치 사슬 링크의 상호 작용을 통해 얻은 경쟁 우위는 경쟁업체가 모방하기 어렵게 만들고 기업이 지속적인 비용 우위를 유지할 수 있도록 합니다. 따라서 비용 절감 효과는 특정 시간 노드에서만 판단할 수 없습니다.
오해 7: 비용 절감 요인의 모순과 교차 효과
기업이 비용을 절감할 때 전체 계획 및 사전 계획이 부족하여 종종 서로 다른 링크의 비용을 줄이는 모순된 방법이 발생합니다.
그들은 시장 점유율을 높이고 규모의 경제를 얻으려고 노력했지만 다양한 사양의 다양한 제품을 생산했습니다. 그 결과 관리 비용이 증가하고 규모의 경제가 감소했습니다. 소비자와 가까운 곳에 공장을 배치해 운송비를 아끼지만, 생산량 분산으로 생산비가 늘어난다.
동시에 제품 비용의 차이가 종종 다른 시장에서의 경쟁력에 영향을 미치기 때문에 회사는 특정 제품이나 고객의 가격을 과도하게 책정하고 다른 제품이나 고객의 가격에 보조금을 지급할 수 있습니다. 의도하지 않은 가격 교차 보조금은 종종 경쟁 제조업체가 이를 활용할 기회를 갖게 합니다.
중국은 제조업 대국이기 때문에 자연스럽게 '메이드 인 차이나'라는 화두가 오래 지속됐다. 현재 고급제조업은 국가정책의 우대를 받고 있으며 자체 산업기반에 의거하여 강한 체력과 급속한 성장을 가지고 있다고 말할 수 있다.
그러나 저가형 제조 산업은 기술, 브랜드 및 시장 위치가 부족합니다. 경쟁에서 살아남기 위해 고군분투하고 있습니다. 더욱이 저급 제조업은 바로 우리나라 제조업의 주체입니다. 그들은 기술 혁신과 산업 업그레이드에서 큰 돌파구가 없습니다. 앞으로 우리 자신의 장점에 기반을 두고, 단점을 피하고, 효율적인 자원 통합을 통해 경쟁을 뚫고, 온건한 비용 절감을 통해 경쟁력 있는 이익을 얻어 다음 발전 단계를 위한 기회를 창출하는 방법이 문제입니다. 모두가 주목하고 해결합니다.
기업은 조달 공급업체 시스템을 조정하고 보다 선진적인 공급업체 관리 개념을 흡수 및 도입하며 상생 메커니즘을 촉진해야 합니다.
